Verhandeln ist nicht jedermanns Sache. In meinen Seminaren habe ich nur wenige Führungskräfte getroffen, die wirklich gern verhandeln. Dabei kann es sogar Spaß machen, wenn Sie es richtig anpacken. Zum Beispiel mit dem Harvard-Modell.
Wie schaffe ich es, meinen Verhandlungspartner zu einem „Ja“ zu bewegen? Diese Frage stellt sich jedem Verhandlungspartner. Geht es mit der Brechstange? Vielleicht, aber das wäre die anstrengendste Methode. „Soll ich lieber nett sein und Zugeständnisse machen?“ Nun, das wäre auch eine Möglichkeit, die aber eher mich zu einem „Ja“ verleitet und möglicherweise nicht zu Lösungen führt, die in meinem Sinne sind.
Ich möchte hier gern einen Klassiker der Verhandlungstechnik vorstellen, der zum ersten Mal beim Camp David Abkommen zwischen Israel und Ägypten Aufmerksamkeit erlangt hat. Ein von den Harvard Professoren Roger Fisher und William Ury entwickeltes Konzept diente damals dem amerikanischen Präsidenten Jimmy Carter als Blaupause für die Aushandlung eines Abkommens zwischen den damaligen Erzfeinden. Und sie führte zum Erfolg. Fisher und Ury nannten ihre Technik prinzipienorientierte Verhandlung. Denn das Harvard-Modell, das eigentlich gar keine Technik, sondern eine Haltung ist, basiert auf vier grundlegenden Prinzipien:
- Trenne Personen und Probleme
Wenn ich einen Konflikt lösen will, dann sollte ich mich mit dem Problem und nicht mit der Persönlichkeit meines Gegenübers beschäftigen. Es gilt einen Rahmen zu schaffen, in dem gegenseitiger Respekt vor der Person mit all ihren Stärken und Schwächen vorherrscht. „Sei freundlich zu den Menschen, aber verfolge deine Interessen mit Nachdruck“, heißt das Motto. Wertschätzung des Anderen und Konzentration auf eigene Bedürfnisse dürfen sich nicht im Wege stehen.Oft ist dies das am schwierigsten zu bewerkstelligende Prinzip. Denn jeder kennt Gefühle von Misstrauen, Abneigung oder sogar Hass, die einer Einigung in der Sache entgegenstehen. Dominiert die „Psychomusik“ den sozialen Geräuschpegel, so ist eine Einigung in der Sache schwer bis unmöglich oder führt allenfalls zu faulen Kompromissen. Eine vorhergehende Klärung der immer von Emotionen untermalten Beziehungsebene ist dann unerlässlich. - Konzentriere dich auf Interessen, nicht auf Positionen.
Zu oft fokussieren wir uns auf Positionen und nicht auf die dahinter liegenden Interessen. Damals, in Camp David, konnten sich die ägyptischen Verhandlungsführer kein Abkommen ohne Rückgabe des Jahre zuvor von Israel annektierten Sinai vorstellen. Israel war dazu aber nicht bereit. Ideen über eine Teilung der Halbinsel wurden entwickelt, die sich aber für keinen der Kontrahenten akzeptabel erwiesen. Die Positionen waren abgeklopft, führten allerdings alle in Sackgassen.Die Wendung zeichnete sich ab, als die Betrachtung der verschiedenen Interessen hinter den Positionen in den Vordergrund rückte. Für Ägypten war der Sinai seit der Antike nationales Erbe, das als unantastbar galt. Für Israel stand der Schutz vor einem erneuten Angriff durch ägyptische Truppen im Vordergrund. Man wollte keine feindlichen Panzer direkt an der Grenze mehr sehen. Diese Interessenklärung eröffnete Möglichkeiten der Einigung.Wer sich von Positionen wegbewegt und sich mit Interessen beschäftigt, verlässt das eindimensionale Denken und schafft einen Raum von Lösungen, getreu dem Motto des NLP: „Erhöhe die Zahl der Variablen, wenn du Lösungen finden willst.“ Ich würde in der Mediation zwischen Konfliktpartnern hier gar noch einen Schritt weiter gehen und versuchen, die Bedürfnisse hinter den Interessen zu verstehen. Denn die sind es letztlich, die unser Denken und motivationales Handeln steuern. - Entwickle Lösungen, die beiden Seiten zu Gute kommen.
Hier geht es weder um das Verhandeln mit der Brechstange, noch um das Einknicken vor dem Verhandlungspartner. Aber hier geht es auch nicht um einen Kompromiss. Der ist nämlich immer eine Option des Win and Lose. Um etwas vom anderen zu bekommen, müsste ich etwas aufgeben. In einigen Kulturen werden Kompromisse daher als fauler Zauber gesehen und haben ein negatives Image. Aber in unserem Fall geht es um echte Win-Win-Lösungen, also um Optionen, die beide Seiten gewinnen lassen.Als die unterschiedlichen Interessen der Kontrahenten Israel und Ägypten in Camp David formuliert waren, ließ sich eine Win-Win- Lösung finden. Die israelische Seite willigte ein, die Sinai-Halbinsel an Ägypten zurückzugeben – vorausgesetzt, sie würde zur entmilitarisierten Zone erklärt. Dies war schließlich auch für Ägypten akzeptabel. Problem: Wie gewinne ich Sicherheit, dass diese Lösung funktioniert? Wer kontrolliert die Einhaltung? Diese Fragen führen uns zum vierten Prinzip des Harvard Modells: - Einige dich auf neutrale Kontrollkriterien.
Wenn ich Veränderungen anstrebe, dann sollten die erzielten Lösungen auch messbar und kontrollierbar sein. Und damit hier nicht die subjektiven Wertungen der Verhandlungspartner dominieren, einigt man sich am Besten auf allgemein akzeptierte Standards, auf objektive Maßstäbe oder übergibt die Kontrolle an eine, von beiden Seiten respektierte, dritte Partei. Im Fall des Camp David Abkommens verständigte man sich auf die Entsendung von UN-Truppen, welche die demilitarisierte Zone sichern sollten.
So klar und einfach diese Prinzipien auch klingen mögen, so schwierig gestalten sich Konfliktlösungen in der Praxis. Im Camp David dauerte es nach all den Vorbereitungen des Abkommens immerhin noch zwölf Tage bis zur endgültigen Einigung. Solange Positionen für „alternativlos“ erklärt werden sowie Interessen und Bedürfnisse nicht transparent sind, werden Lösungen zu einem echten Kraftakt. Und wenn die Macht an sich ein dominantes Interesse ist, dann landen Konfliktpartner im besten Fall bei Kompromissen oder betreiben einen Kuhhandel. „Gibst Du mir dies, gebe ich Dir das.“ Dabei übersehen beide Parteien, dass die Welt kein Nullsummenspiel ist. Will heißen: Beide könnten gewinnen.
Was mir am Harvard-Konzept sehr gefällt, ist das wertschätzende Menschenbild, auf dem es beruht und das Verlassen des eindimensionalen Problemfokus zu Gunsten eines mehrdimensionalen Lösungsfokus. Zum Verhandeln nach Harvard gehört Pacing und Leading ebenso wie das Wechseln von Perspektiven und das Reframen des Problems. Damit ist es eigentlich schon eine NLP-Technik.
Literatur:
Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce (2009): Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik. 23. Aufl. Frankfurt am Main: Campus.