Wir sind ein Team! Teamarbeit wird bei uns großgeschrieben! Solche und ähnliche Glaubensbekenntnisse finden sich in vielen Unternehmen und Organisation. Aber Anspruch und Wirklichkeit klaffen oft weit auseinande. Austausch und Miteinander funktionieren in vielen Teams nicht und statt dem Miteinander zeigt sich bisweilen eher ein Gegeneinander. Eine Gruppe wird nicht dadurch zum Team, dass man sie Team nennt. Eine Teamkultur lässt sich auch nicht verordnen. Sie ist das Resultat kommunikativer Prozesse innerhalb des Teams. So entsteht ein Mindset, dass dem Team förderlich oder hinderlich ist. Das arbeitet der Autor sehr anschaulich heraus. Teamkultur braucht entsprechende Impulse und dabei kommt der Teamleitung natürlich eine Schlüsselrolle zu.
In seinem fünfstufigen Modell der Teamentwicklung beschreibt der Psychologe den Weg zum High Performance Team. Hochleistungsteams sind gekennzeichnet durch eine hohe Teamidentität und eine Balance zwischen Zusammenhalt (Kohäsion) und Zielorientierung. In seinem Buch erläutert der Autor die Schritte dorthin. Am Beginn steht die Analyse der Teamkultur. Wo liegen die Stärken und die Schwächen des Teams? Basierend auf dem PSI-Persönlichkeitsmodell von Julius Kuhl arbeitet Schweickhardt die Bedeutung der Bedürfnisse als Grundlage jeglicher Motivation heraus. Anschuss, Leistung, Macht und Freiheit sind relevante Motive, auch für die Teamarbeit. Sie können aber von Stärken zu Schwächen mutieren, und umgekehrt. Interessant finde ich hier den Einsatz des Wertequadrates nach Schulz von Thun, dass die Wichtigkeit der Balance von Werten und Tugenden beschreibt. Aus der Teamanalyse lässt dann der Handlungsbedarf ableiten.
Was für die Teamkultur gilt, setzt sich auch für den Cultural Change feststellen: Mission und Vision eines Teams lassen sich nicht verordnen, sondern nur gemeinsam erarbeiten. Mit Hilfe der Kopfstandmethode werden Hindernisse und Blockaden der Entwicklung einer Teamkultur sichtbar und mit lösungsorientierten Maßnahmen überwunden. In der Regierungserklärung schließlich folgt der Kick-off zum Change.
Ja, Teamentwicklung ist letztlich immer auch Change Management, insbesondere dann, wenn es um mehr als Prozessoptimierung geht. Wer das Neue will, muss sich vom Alten trennen – nicht immer einfach. Und so sollten Führungskräfte die Kardinalfehler des Change Managements gut kennen, als da sind: mangelnde Autorität, Unterdrückung von Widerstand, verschleppte Umsetzung und vorzeitige Siegesfeiern. Zu all diesen Critical Points gibt der Autor hilfreiche Empfehlungen.
Das Buch ist sehr gut lesbar, praxisorientiert, dabei aber sehr gut theoretisch fundiert und in dieser Kombination sehr wertvoll. Es ist anschaulich illustriert und führt den Leser auf knappen 120 Seiten durch den Prozess der Entwicklung hin zu einer guten Teamkultur. Jedem Teamleiter und jeder Führungskraft sei dieses Buch sehr ans Herz gelegt. Aber auch für Berater und Teamcoaches liefert es neue Perspektiven.