Gewaltfreie Kommunikation (GFK) nimmt immer mehr Eingang in die Unternehmenswelt. Das ist an sich zu begrüßen, aber dabei kann der Fokus auch schnell mal verrutschen, so dass diese Art der Kommunikation wenig hilfreich ist. Worauf kommt es bei guter Kommunikation in Organisationen an?
Stefan ist Teamleiter in einem Unternehmen. Sein Mitarbeiter Thomas liefert oft nicht die Performance, die Stefan von ihm erwartet. Auch mehrere Gespräche brachten keine Besserung. Sein früherer Chef hätte jetzt die Daumenschrauben angezogen. Aber das ist nicht Stefans Art. Sein Verständnis von Führung ist von wertschätzender Kommunikation geprägt. Im GFK-Seminar hat er gelernt, seine Gefühle und Bedürfnisse auszudrücken und den Gefühlen und Bedürfnissen anderer empathisch zu begegnen. Also teilt er Thomas seine persönliche Enttäuschung über dessen Leistung mit und betont, dass ihm Verlässlichkeit wichtig sei. Thomas weiß nicht, wie er damit umgehen soll, denn er spürt nun einen enormen emotionalen Druck. Neben seinen Aufgaben soll er sich nun auch noch mit den Befindlichkeiten seines Teamleiters befassen.
Szenenwechsel. Maria ist ebenfalls Teamleiterin und in dieser Aufgabe noch neu. Sie steckt im Clinch mit ihrer Teamkollegin Petra. Diese wäre ebenfalls gerne Teamleiterin geworden und tut sich offenbar schwer damit, Maria in ihrer neuen Rolle zu akzeptieren. Petra stellt Marias Entscheidungen in Teamsitzungen immer wieder in Frage und redet gegenüber anderen Kollegen schlecht über sie. Maria bittet sie zu einem Gespräch und sagt ihr, dass sie sie als Kollegin schätze, aber immer wieder beobachte, dass sie ihre Entscheidungen angreife. Zudem sei ihr zugetragen worden, dass sie gegenüber Kollegen schlecht über sie rede. Sie verstehe total, dass Petra sich durch die Neubesetzung der Teamleiterstelle zurückgesetzt fühle. Sie sei allerdings irritiert darüber, dass Petra auf die geschilderte Weise darauf reagiere. Ihr sei eine wertschätzende und konstruktive Zusammenarbeit wichtig und bitte Petra daher darum, gemeinsam zu überlegen, wie die wiederhergestellt werden könne.
Was unterscheidet die beiden Szenen? Im ersten Fall geht es um einen Sachkonflikt über die Leistung eines Mitarbeiters. Im zweiten Fall um einen Beziehungskonflikt zwischen Führungskraft und Mitarbeiterin. Dieser Unterschied ist insofern bedeutsam, weil es natürlich je nach Kontext auch eines anderen Fokus in der Kommunikation bedarf.
Im ersteren Fall kann es nicht um die Befindlichkeiten oder verletzten Gefühle des Teamleiters gehen. Es ist wenig relevant, ob die Führungskraft über die Leistung des Mitarbeiters persönlich enttäuscht ist, sondern schlicht darum, dass der Mitarbeiter die geforderte oder vereinbarte Leistung nicht erbringt. Hier tut sich eine Kluft zwischen Erwartung und erbrachter Leistung auf und nicht eine Differenz zwischen wertschätzendem und nicht-wertschätzendem Umgang. Oder anders formuliert: Es ist nicht Aufgabe von Mitarbeitern, ihre Führungskräfte glücklich zu machen, sondern gute Leistungen für das Unternehmen zu erbringen.
Diese beiden Beispiele zeigen, wie sehr die Art nützlicher Kommunikation vom Fokus des Gespräches abhängt. Die Frage muss also lauten: Welcher Kontext dominiert im Gespräch? Also: Worum geht es hier eigentlich? Geht es im Kern um die Sache, wie im ersten Beispiel um die Leistung des Mitarbeiters, macht der Fokus auf Gefühle wenig Sinn. Ganz im Gegenteil: Der Fokus auf Gefühle baut möglicherweise sogar einen emotionalen Druck auf, der völlig unangemessen oder gar übergriffig auf den Gesprächspartner wirkt.
Wie hätte es besser laufen können? Stefan könnte den Einsatz seines Mitarbeiters würdigen, und ihm ebenso klar sagen, dass er sich doch mehr erwartet hätte. Diese Erwartungsdifferenz gilt es dann zu präzisieren. Sodann könnte Stefan mit Thomas gemeinsam überlegen, wie dieser die erwarteten Ergebnisse besser erreichen kann. Hier bietet sich ein klassisches Feedback (Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch) an – oder ein Feedforward, das ich in einem späteren Blog-Beitrag beschreiben werde.
Werfen wir noch einem Blick auf den zweiten Fall. Wäre hier ein klassisches Feedback auf der Sachebene die beste Gesprächsform? Maria hätte doch Ihrer Kollegin einfach rückmelden können, dass sie Petras Einwürfe nicht für überzeugend hält und sie bitten können, diese zu unterlassen. Wäre das in diesem Kontext adäquat? Eher nicht, da es hier nicht wirklich um die Sache, sondern die Beziehung der beiden geht. Nicht der Inhalt, sondern das „Wie“ der Kommunikation stand für Maria im Fokus. In diesem Fall kann die GFK ein sehr hilfreiches Tool sein, um ein empathisches Verstehen zwischen den beiden herzustellen.
Oft wird die Beziehungskomponente in der professionellen Kommunikation ausgeblendet, insbesondere in unserem Kulturkreis. Sachlich heißt in dieser Lesart professionell. Gefühle haben da keinen Platz, so meinen viele. Wenn Kommunikation aber möglichst störungsfrei sein soll, dann können wir Emotionen immer dann nicht ausblenden, wenn sie da sind. Emotionen brauchen Raum. Werden sie nicht thematisiert, stehen sie als unsichtbarer Elefant im Raum, den jeder spürt, aber über den keiner reden will. Das prägt dann die Stimmung und erschwert jede sachliche Kommunikation.
Nochmals zurück zur eingehenden Frage: Wie hilfreich ist Gewaltfreie Kommunikation?
Sie kann immer dann hilfreich sein, wenn der berühmte unsichtbare Elefant im Raum ist, wenn vor allem sogenannte negative Gefühle die Stimmung dominieren. Sie ist vor allem dann hilfreich, wenn Gefühle wie Frust, Enttäuschung, Wut und Ärger eine Rolle spielen. Dort, wo sachliche Differenzen dominieren, ist eine rein sachliche Rückmeldung angemessener.
In jedem Fall sollte aber die Balance von Klarheit und Wertschätzung in der Kommunikation gehalten werden. Sei freundlich zu Menschen, aber klar in der Sache.
Literatur